Johtajat ja vuorovaikutus

Olen viime aikoina ruotinut mielessäni keskustan johtajia ja johtamista. Alkusysäys tuli tri. Pekka Perttulan erinomaisesta V.J. Sukselaisen elämäkertakirjasta Äidin poika.

Puolueen ansiokas historiakirjoittaja professori Kari Hokkanen ei ollut saanut aikanaan käyttöönsä Sukselaisen arkistoa. Siksi puoluehistoriastamme ja itseymmärryksestämme on puuttunut merkittävä pala. Olettaen, että tällaiset asiat vielä jotakuta kiinnostavat – pitäisi kyllä kiinnostaa.

Sukselainen oli esimerkiksi jo välirauhan aikana hahmotellut Kimmo Kimalainen -nimimerkillä uuden ulkopoliittisen ajattelun, aluepolitiikan ja sosiaalipolitiikan suuntaviivoja tavalla, joka on jäänyt myöhempien johtajien varjoon.

Asiat ovat siirtyneet Maalaisliitto-Keskustapuolue-Keskustassa puheenjohtajalta ja sukupolvelta toiselle. Ei ole tarvittu ajatuspajoja, sillä kolme peräkkäistä puheenjohtaja-tohtoria olivat sellaisia itse ja tekivät puolueestaan sellaisen. Sukselainen, Virolainen ja Väyrynen siirsivät eteenpäin aatteellisia aineksia ja puolueen toiminnan kehittämistyötä vuodet 1945–90.

Historia muistaa näkyvämmin taistot ja vaihdokset kuin ilmeiset jatkuvuudet.

On väärin nimetä jokin aatteellinen, poliittinen tai järjestöllinen uudistus yhden johtajan nimiin. Kun kolmen tohtorin jaksoa tarkastelee etempää, huomaa, että tavoitteet laadittiin tiiviissä vuorovaikutuksessa oman järjestön kanssa.

Puolueen toimintatapoja ja politiikkaa rakennettiin sellaisiksi, että omassa elämässään Suomea rakentavat ihmiset tunnistivat niiden tarpeen.

Menestyksen avain oli rakentaa moninaisuudesta yhteisvoimaa samaan aikaan kun vasemmisto rakensi yhtenäisyydestä ideologiaa ja oikeisto eriytyi joukoksi yksilöitä.

Ilman kunkin johtajan tekemiä toiminnallisia uudistuksia aatteellisen sisällön siirtäminen olisi ollut mahdotonta.

Uudistukset yhdistyivät elämään, toimintatapoihin, aatemaailmaan ja verkostoihin, jotka olivat tuttuja osuustoiminnasta, tuottajien yhteistyöstä, pienyrittäjän tai perheenäidin maailmankuvasta ja paikallishallinnosta. Jatkumot tuottavat tuloksia.

Tarvittiin Väyrysen-Kääriäisen aatteellinen tahtopolitiikka viimeistelemään Sukselaisen alue- ja sosiaalipoliittisia visioita; samalla heidän aikansa järjestöllinen voima nojasi vielä paljolti siihen työhön, jonka Virolainen aikaisemmin mm. MNL:n perustajana teki.

Aikaa tuo lähemmäksi ja 1940–90-lukujen puoluekulttuuria tiivistää havainto, että 1970 puoluehallitukseen, 1972 kansanedustajaksi, 1970-luvun lopulla ministeriksi ja Ahon hallituksen aikana 1990-luvulla maaherraksi tullut isäni oli puoluehallituksessa ja eduskuntaryhmässä Sukselaisen, Virolaisen ja Väyrysen kanssa yhtä aikaa. Ei siis kunkin erikseen vaan kaikkien.

Jos häneltä kysyy jotain toiminnastaan, saattaa saada jotenkin tällaisen vastauksen: ”Sain toteuttaa tehtävissäni asioita, joita olin itsekin ollut valmistelemassa. Sain viestikapulan kuljettamisessa jonkin osuuden ja vein sitä eteenpäin osaltani. Niitä asioita oli puolueessa jo pitkään pidetty tärkeinä.”

Keskusta on pystynyt pysymään voimakkaana ja merkittävänä poliittisena toimijana silloin kun se on siirtänyt aatetta eteenpäin ja löytänyt ajasta ne organisaation muodot ja toiminnan paikat, missä aate muuttuu käytännöksi.

Nähdäkseni tässä on yksi peruskivi nykyistenkin ongelmien selättämiseen. Uudistukset pitää valmistella ja toteuttaa vuorovaikutuksessa jäsenistön ja kannattajien kanssa. Sanelu ei onnistu. Se tuottaa uusia Länsi-Pohjan tapauksia.

Sanelu ei onnistu.

Oman kokemukseni perusteella myös vuoden 1990 jälkeen Aho ja hänen seuraajansa ovat hakeneet johtajuudelleen aineksia aatteellisesta varannosta ja tuoneet uuteen aikaan ja uusiin olosuhteisiin sellaisia avauksia, joilla niitä toteutetaan omana aikana.

Mutta onko Ahon ajan tärkein poliittinen ohjelma, Työreformi, jäänyt keskustan viimeiseksi poliittiseksi ohjelmaksi – sellaiseksi, josta puolue kävi erimielisenäkin laajan sisällöllisen keskustelun? Yrityksestä huolimatta sitoutuminen jäi tapahtumatta, vaikka 1999 eduskuntavaaleissa saavutuksena oli 2. sija. Se ei ollut huono tulos.

Sekä EU-jäsenyys että Työreformi aiheuttivat puolueessa sisäistä kuohuntaa. Mutta se oli vain yksi puoli yhteistä päätöksentekoa. Osallistuminen ja kuulluksi tuleminen pitää liikkeellä.

Kyselen itseltäni ja muilta, onko nyt tilanne parempi, kun kuohuntaa ei synnytä yhteinen asia- ja ohjelmatyö ja päätöksenteko vaan kielteinen suhtautuminen oman puolueen johdon ajamiin uudistuksiin.

Jo mainitun Länsi-Pohjan tapauksessa eräs päätöksentekoon osallistunut ihminen sanoi, että ”äänestys valtuustossa ei ollut viimeinen tilaisuus, vaan ainoa tilaisuus vaikuttaa”.

Kun keskustan puoluekokous valitsi puheenjohtajaksi Juha Sipilän, se varmasti tiesi, että nyt valitaan puheenjohtaja, jolla on erilainen tausta kuin edeltäjillään.

Tästä taustastaan johtuen hän myös vuoden 2012 jälkeen oppositiojohtajana rakensi erilaista johtajuutta ja toi politiikkaan uusia myönteisiä aineksia, mutta myös erilaisen tavan johtaa puoluetta.

Hallituspolitiikan johtaminen on tuonut yhä suurempia haasteita, joita voisi olla hyvä lähestyä myös vanhoin opein. Onnistumisen edellytyksiin sisältyy aina myös vuorovaikutus. Vastuu siitä on johdolla ja muilla toimijoilla yhtä lailla.

Kun näinä päivinä keskustan puoluevaltuusto kokoontuu ulkoa katsoen ilmeisen tärkeään kokoukseen, on syytä muistuttaa: Älkää halatko, ylistäkö tai eristäkö johtoa irti siitä, miten ihmiset oman elämänsä kokevat.

Ne kokemukset ja palautteet ovat olleet puolueen rakennuksen tukeva ja pitkä kaari, johon politiikka, sen tunnistaminen ja kannatus nojaavat – jos ja kun haetaan kestäviä tuloksia.