Kuntajohtamisen kriisit ja vuorovaikutus
Kuntajohtajan työ on vuorovaikutusammatti. Vuorovaikutusta tapahtuu hyvin monenlaisilla eri rajapinnoilla.
Saman päivän aikana kuntajohtaja voi helpostikin olla tekemisissä median, hyvinvointialuejohtajan, ministeriön, koululaisten, paikallisten tai valtakunnallisten poliitikkojen, henkilöstön ja johtajakollegojensa kanssa.
Tiedämme tutkimukseen perustuen, että kuntajohtajan ja oman kunnan luottamushenkilöiden välinen yhteistyö ja vuorovaikutussuhde on näistä suhteista herkin ja se voi kriisiytyä monesta syystä.
Tutkimusryhmämme kanssa olemme löytäneet viimeaikaisista julkisuuteen tulleista tapauksista ainakin neljänlaisia kriisiytymistarinoita, joiden seurauksena kuntajohtajan asema on tullut kyseenalaistetuksi.
Kyseessä voivat olla puutteelliset rakenteet, jolloin tilaa ja aikaa viranhaltijoiden ja luottamushenkilöiden yhteiselle keskustelulle kokousten ulkopuolella ei ole.
Tämä saattaa johtaa eriytyneisiin käsityksiin kunnan tulevaisuudesta ja epäluottamuksen kasvuun, kun kuntajohtajan koetaan ajavan jotain muuta kuin valtuuston linjaa.
Käytännössä puutteelliset rakenteet voivat johtaa myös uuvuttaviin ja pitkiin kokouksiin, joissa vatvotaan samoja asioita ja pidetään monologeja, kun muuta paikkaa omien näkemysten jakamiselle ei ole.
Pahimmillaan politiikan riitaisuus on ollut todellisuutta jo vuosia, ja kuntajohtaja toisensa perään on joutunut poliittisen ristitulen välikappaleeksi.
Toisinaan taas keskustelua voi olla paljonkin, mutta politiikan ristiveto on kunnassa niin rajua, että viranhaltijoidenkin teot ja tekemättä jättämiset tulkitaan vahvasti poliittisiksi kannanotoiksi.
Pahimmillaan politiikan riitaisuus on ollut todellisuutta jo vuosia, ja kuntajohtaja toisensa perään on joutunut poliittisen ristitulen välikappaleeksi.
Kyse voi olla myös yllättävästä kuntajohtamisen ympäristön muutoksesta, jossa valta-asetelmat joutuvat uudelleenmääritellyiksi vaalien tai pitkäaikaisten luottamushenkilöiden poistumisen seurauksena tai epäonnistuneen rekrytoinnin ja kunnan organisaatiossa tapahtuneen kriisin seurauksena.
Vuorovaikutus voi myös itsessään olla vajaata, joko johtuen alun pitäen ilmenneistä ristiriitaisista odotuksista johtajalle tai jännitteisestä ympäristöstä, jossa vuorovaikutus on jo lähtökohtaisesti vaikeaa.
Vuorovaikutuksen kehittäminen ei tarkoita sitä, ettei kunnassa saa olla toisten kanssa eri mieltä.
Väitämme, että kriisiytymisen taustalla on aina jonkinlainen uusi tai vanha, mutta käsittelemättä jäänyt ristiriita, jonka ratkaisu vuorovaikutteisin menetelmin ei ole onnistunut.
Väitämme myös, että ilman jatkuvaa, ennakoivaa vuorovaikutusta ja yhteistä tavoitteiden asettelua, johtajuuden toteuttaminen kunnassa ei ole mahdollisia.
Tämä ennakoiva ja jatkuva vuorovaikutus ja yhteinen tavoitteiden asettelu ei voi olla pelkästään virkajohtajien varassa, vaan siihen on panostettava laajasti myös politiikan puolella.
Syyllisten tai sankareiden etsinnän sijaan kannattaa keskittyä vuorovaikutuksen ja sitä kautta syntyvän luottamuspääoman vahvistamiseen.
Vuorovaikutus on kaiken ytimessä, se voi olla strategista, suunniteltua ja sitä voidaan kehittää. Strategisella vuorovaikutuksella voidaan ehkäistä kriisiytymistä ja pitää keskustelutila avoimena myös silloin, kun yhteistä näkemystä toiminnan suunnasta ei vielä ole.
Vuorovaikutuksen kehittäminen ei tarkoita sitä, ettei kunnassa saa olla toisten kanssa eri mieltä. Päinvastoin.
Toimivassa vuorovaikutuksessa konflikti muuttuu uhasta mahdollisuudeksi, eikä sen aina tarvitse tarkoittaa jonkun eroamista tai siirtymistä toisiin tehtäviin tai päätymistä lehtien palstoille.
Konflikti voi myös osoittaa kunnalle kulttuurin tai toiminnan kehittämisen kohteita, jotka olisivat ilman konfliktia voineet jäädä huomaamatta.